Para efectos de conceptualización y entendimiento de lo que es una organización, Nicholas Ind sugiere y define tres aspectos que pueden ayudar a un equipo creativo a ampliar su perspectiva teórica-práctica acerca de tres elementos de suma importancia dentro de cualquier empresa:
1. Identidad corporativa
Es la suma de la historia y las estrategias de una empresa. No puede cambiarse con facilidad. La mayoría de las identidades evolucionan paulatinamente, pero un acontecimiento importante, como la fusión de dos empresas, puede modificarlas de manera radical.
2. Imagen corporativa
Es la que tiene un determinado público sobre una organización. Estará determinada por todo lo que haga dicha empresa. El problema que hay que afrontar es que públicos diferentes interpretan los mensajes de forma diferente. Así pues, la gestión de la imagen corporativa es una tarea permanente.
3. Las comunicaciones corporativas
Constituyen el proceso que convierte la identidad corporativa en imagen corporativa. Para que tenga algún valor, la identidad debe ser comunicada a todos los públicos que están en contacto con la organización como por ejemplo: empleados, clientes, accionistas, etc. El papel del diseño en este contexto consiste en proporcionar un significado visual a aquello que representa la empresa.
11/8/08
2. Diseño para el conocimiento: Cultura Organizacional
La cultura organizacional está conformada por un conjunto de reglas y valores, los cuales son importantes para los integrantes de una determinada organización. Se puede decir que es la visión sobre “cómo son (o debieran ser) las cosas en una determinada empresa u organización.
John Kotter y James Heskett, profesores de Harvard Business School, dicen que las personas que se ciñen a las normas de la cultura de su organización serán recompensadas, mientras que las que no lo hacen serán sancionadas. Otro estudio sugiere que los administradores de niveles medios son los que mejor conocen, entienden y transmiten la cultura de las compañía donde trabajan, lo que les convertiría tal vez en la mejor fuente de información para los recién contratados.
La cultura organizacional puede dar forma al entorno emocional y hasta el grado de cooperación o competencia. La cultura influirá en la forma en que usted y otros se vistan y en el espacio de trabajo, el tamaño del espacio, el grado de intimidad (o falta de ella) y la decoración. La cultura organizacional regirá la cantidad y el tipo de interacción que usted tenga (dentro y fuera del trabajo) con otros compañeros de trabajo y administradores.
La cultura de la compañía apoya el comportamiento ético
Texas Instruments, fabricante de productos electrónicos, fomenta una cultura organizacional ética enseñando a sus empleados a plantearse las siguientes preguntas cuando están preocupados por saber si una acción comercial es ética o no.
Pregúntese si las culturas de las organizaciones a las que pertenece apoyan una posición ética similar…y qué tan bien la sigue usted.
1. ¿Es legal? Si no lo es, no lo haga.
2. ¿Es congruente con los valores declarados de la compañía? Texas instruments tiene una serie de valores corporativos claramente determinados. Si alguna acción no encaja con ellos, entonces no lo haga.
3. Si lo hace, ¿se sentirá mal? En tal caso, es probable que algo esté equivocado.
4. ¿Cómo se vería en los periódicos? Si el hecho de que la gente se entere le produce vergüenza, existe un problema.
5. ¿Piensa que está mal? Si es así, no lo haga.
6. Si no está seguro, entonces pregunte. No sienta jamás que usted solo tiene que tomar una decisión ética. Pida la ayuda de otros.
7. Si no obtiene una respuesta clara, siga preguntando hasta que la encuentre. No le dé la vuelta a un problema ético diciendo que trató de conseguir auxilio pero no lo encontró. Siga preguntando (al jefe, los abogados de la compañía, el personal de recursos humanos) hasta que obtenga una respuesta clara.
Aspectos relacionados con la cultura organizacional
1. Sociabilidad. ¿Los trabajadores están involucrados entre sí de forma personal, o limitan su interacción a sus actividades? Las ideas respecto al grado de sociabilidad considerado correcto son un ingrediente importante para la satisfacción en el trabajo.
2. Distribución del poder y autonomía en el trabajo. ¿Qué tanta libertad tienen los empleados para tomar decisiones ellos solos? Algunos trabajadores se sienten mejor cuando tienen autoridad y responsabilidad limitadas; otros prefieren más libertad.
3. Grado de estructura. ¿Los desempeños laborales están bien definidos para cada persona dentro de su área de responsabilidad, o es aceptable que se involucren en otros espacios de trabajo?
4. Premios por logros. ¿cómo (cuando esto ocurre) se reconocen y premian los logros de los empleados?, ¿El reconocimiento está basado en la verdadera capacidad o en otras razones menos justas?
5. Oportunidades de crecimiento. ¿La compañía alienta que los trabajadores desarrollen sus habilidades y acepten nuevas tareas, o se concentra exclusivamente en el manejo competente del trabajo por parte de los empleados?, ¿Está usted satisfecho con las oportunidades para crecer que ofrece la organización?
6. Tolerancia del riesgo y cambio. ¿El cambio es esperado y bienvenido, o tienen un valor muy elevado la tradición, la previsión y la estabilidad?
7. Tolerancia del conflicto. ¿Las normas de la organización para manejar los conflictos son compatibles con su estilo personal?
8. Apoyo emocional. ¿La gerencia exhibe verdadero interés por el bienestar de los empleados y quiere conocer y responder a sus preocupaciones?
Sea que una cultura es creada intencionalmente o que evoluciona sin un diseño general, la primera fase de la vida de una organización es el mejor momento para marcar la tónica de la cultura de toda la vida. Los primeros hechos se convierten en reliquias que llegan a adquirir la calidad de relatos míticos.
Un observador señaló que el adelgazamiento de una empresa puede ser la última expresión de la actitud de la gerencia hacia sus empleados: Tal vez el gesto más dramático y feroz de las compañías sean los recortes de personal. En cierto sentido, es como si la compañía se hubiera vuelto salvaje y se estuviera comiendo la pierna derecha, porque tiene la izquierda metida en una trampa. Pero cuando los recortes son particularmente insensibles, mandan un mensaje adicional, que habla de arrogancia, omnipotencia e impunidad.
Es como si una pandilla de ejecutivos que viste trajes de color azul marino caminara por una acera, de cuatro en cuatro, chocando contra extraños inermes, a los que lanzan a las alcantarillas o hacia los escaparates de las tiendas. El subtexto del adelgazamiento es: tenemos el poder y el dinero. Podemos hacer lo que queramos y usted sólo puede lamentarse.
Referencia: “Comunicación Organizacional, principios y prácticas para negocios y profesiones”, Adler, R. y Elmhorst, J., Editorial Mcgraw-Hill, México, 2005.
John Kotter y James Heskett, profesores de Harvard Business School, dicen que las personas que se ciñen a las normas de la cultura de su organización serán recompensadas, mientras que las que no lo hacen serán sancionadas. Otro estudio sugiere que los administradores de niveles medios son los que mejor conocen, entienden y transmiten la cultura de las compañía donde trabajan, lo que les convertiría tal vez en la mejor fuente de información para los recién contratados.
La cultura organizacional puede dar forma al entorno emocional y hasta el grado de cooperación o competencia. La cultura influirá en la forma en que usted y otros se vistan y en el espacio de trabajo, el tamaño del espacio, el grado de intimidad (o falta de ella) y la decoración. La cultura organizacional regirá la cantidad y el tipo de interacción que usted tenga (dentro y fuera del trabajo) con otros compañeros de trabajo y administradores.
La cultura de la compañía apoya el comportamiento ético
Texas Instruments, fabricante de productos electrónicos, fomenta una cultura organizacional ética enseñando a sus empleados a plantearse las siguientes preguntas cuando están preocupados por saber si una acción comercial es ética o no.
Pregúntese si las culturas de las organizaciones a las que pertenece apoyan una posición ética similar…y qué tan bien la sigue usted.
1. ¿Es legal? Si no lo es, no lo haga.
2. ¿Es congruente con los valores declarados de la compañía? Texas instruments tiene una serie de valores corporativos claramente determinados. Si alguna acción no encaja con ellos, entonces no lo haga.
3. Si lo hace, ¿se sentirá mal? En tal caso, es probable que algo esté equivocado.
4. ¿Cómo se vería en los periódicos? Si el hecho de que la gente se entere le produce vergüenza, existe un problema.
5. ¿Piensa que está mal? Si es así, no lo haga.
6. Si no está seguro, entonces pregunte. No sienta jamás que usted solo tiene que tomar una decisión ética. Pida la ayuda de otros.
7. Si no obtiene una respuesta clara, siga preguntando hasta que la encuentre. No le dé la vuelta a un problema ético diciendo que trató de conseguir auxilio pero no lo encontró. Siga preguntando (al jefe, los abogados de la compañía, el personal de recursos humanos) hasta que obtenga una respuesta clara.
Aspectos relacionados con la cultura organizacional
1. Sociabilidad. ¿Los trabajadores están involucrados entre sí de forma personal, o limitan su interacción a sus actividades? Las ideas respecto al grado de sociabilidad considerado correcto son un ingrediente importante para la satisfacción en el trabajo.
2. Distribución del poder y autonomía en el trabajo. ¿Qué tanta libertad tienen los empleados para tomar decisiones ellos solos? Algunos trabajadores se sienten mejor cuando tienen autoridad y responsabilidad limitadas; otros prefieren más libertad.
3. Grado de estructura. ¿Los desempeños laborales están bien definidos para cada persona dentro de su área de responsabilidad, o es aceptable que se involucren en otros espacios de trabajo?
4. Premios por logros. ¿cómo (cuando esto ocurre) se reconocen y premian los logros de los empleados?, ¿El reconocimiento está basado en la verdadera capacidad o en otras razones menos justas?
5. Oportunidades de crecimiento. ¿La compañía alienta que los trabajadores desarrollen sus habilidades y acepten nuevas tareas, o se concentra exclusivamente en el manejo competente del trabajo por parte de los empleados?, ¿Está usted satisfecho con las oportunidades para crecer que ofrece la organización?
6. Tolerancia del riesgo y cambio. ¿El cambio es esperado y bienvenido, o tienen un valor muy elevado la tradición, la previsión y la estabilidad?
7. Tolerancia del conflicto. ¿Las normas de la organización para manejar los conflictos son compatibles con su estilo personal?
8. Apoyo emocional. ¿La gerencia exhibe verdadero interés por el bienestar de los empleados y quiere conocer y responder a sus preocupaciones?
Sea que una cultura es creada intencionalmente o que evoluciona sin un diseño general, la primera fase de la vida de una organización es el mejor momento para marcar la tónica de la cultura de toda la vida. Los primeros hechos se convierten en reliquias que llegan a adquirir la calidad de relatos míticos.
Un observador señaló que el adelgazamiento de una empresa puede ser la última expresión de la actitud de la gerencia hacia sus empleados: Tal vez el gesto más dramático y feroz de las compañías sean los recortes de personal. En cierto sentido, es como si la compañía se hubiera vuelto salvaje y se estuviera comiendo la pierna derecha, porque tiene la izquierda metida en una trampa. Pero cuando los recortes son particularmente insensibles, mandan un mensaje adicional, que habla de arrogancia, omnipotencia e impunidad.
Es como si una pandilla de ejecutivos que viste trajes de color azul marino caminara por una acera, de cuatro en cuatro, chocando contra extraños inermes, a los que lanzan a las alcantarillas o hacia los escaparates de las tiendas. El subtexto del adelgazamiento es: tenemos el poder y el dinero. Podemos hacer lo que queramos y usted sólo puede lamentarse.
Referencia: “Comunicación Organizacional, principios y prácticas para negocios y profesiones”, Adler, R. y Elmhorst, J., Editorial Mcgraw-Hill, México, 2005.
1. Diseño para el conocimiento: Comunicación Organizacional
De forma general se puede decir que la comunicación organizacional es una disciplina que se encarga de estudiar a las organizaciones como un sistema vivo y abierto que está conectado por el flujo de información entre las personas que ocupan distintos cargos. A continuación se presentan diversas definiciones acerca del tema y algunos otros aspectos importantes.
“Katz y Kahn perciben a la comunicación organizacional como el flujo de información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco de la organización”.
“Zelko y Dance se interesan principalmente por las ‘habilidades’ de comunicación que se dan en los negocios y en las profesiones (dar conferencias, escuchar, entrevistar, asesorar, vender, persuadir, etc.) Perciben a la comunicación organizacional como interdependiente entre las comunicaciones internas (ascendentes, descendentes y horizontales) y las comunicaciones externas (relaciones públicas, ventas y publicidad)”.
“Lesikar comparte con Zelko y Dance la idea de las comunicaciones internas-externas, pero le añade una tercera dimensión, las comunicaciones personales (el intercambio informal de información y sentimientos entre los individuos que forman la organización”.
“Greenbaum percibe el campo de la comunicación organizacional incluyendo el flujo de comunicaciones formales e informales dentro de la organización”.
Los mensajes de la organización pueden ser examinados según: la modalidad del lenguaje; los supuestos receptores; el método de difusión y el propósito del flujo. La modalidad del lenguaje diferencia a los mensajes verbales (lingüísticos) de los no verbales (no lingüísticos). Dentro de los mensajes verbales dentro de las organizaciones se tienen: las cartas, las conferencias, las conversaciones.
En la comunicación organizacional interesa el estudio de la importancia de la elección de la palabra exacta utilizada en la conferencia (modalidad del lenguaje), la carta o la conversación. Los mensajes no verbales tenemos por ejemplo: el lenguaje corporal (movimiento de los ojos, gestos, etc.); las características físicas (estatura, peso, color de cabello, etc.); la conducta para establecer los contactos (apretón de manos,, las caricias, los golpes, etc.); los indicios vocales (el tono, el volumen, el ritmo); el espacio personal (los arreglos espaciales, la territorialidad, etc.); los objetos (el uso de lentes, vestuario, etc.); el medio ambiente (el tamaño de la habitación, los muebles, la música).
En el grupo de los supuestos receptores se incluyen a las personas que se encuentran tanto dentro como fuera de la organización. Con relación a los primeros se examinan los mensajes para uso interno, y con relación a los segundos, los de uso externo. Entre los mensajes internos se tiene los memorando, los boletines, las reuniones. Entre los externos las campañas de publicidad, las relaciones públicas, las ventas, las tareas cívicas, etc.
El método de difusión identifica la actividad de comunicación empleada durante el envío de mensajes a otras personas. La difusión implica que los mensajes son emitidos dentro de la organización. Aquí se incluyen las actividades de comunicación orales (cara a cara) como conversaciones, reuniones, entrevistas, discusiones y actividades escritas tales como memorando, cartas, boletines, informes, propuestas, pólizas, manuales, etc. También se encuentran incluidas aquí las actividades tecnológicas como el teléfono, el teletipo, el microfilm, la radio, el walkie-talkie, el video tape, la conmutador.
El propósito del flujo hace referencia al motivo por el que se envía y se recibe un mensaje dentro de una organización así como a la específica función que cumple. Redding sugiere tres razones generales para explicar el flujo de mensajes dentro del marco de una organización: de tarea, de mantenimiento y humanos.
Los mensajes de tarea están relacionados con aquellos productos, servicios o actividades que tienen una importancia específica para la organización, por ejemplo, mensajes para mejorar las ventas, los mercados, la calidad de los servicios, la calidad de los productos, etc. Los mensajes de mantenimiento, tales como mensajes con políticas o regulaciones, ayudan a la organización a seguir con vida y a perpetuarse a sí misma. Los mensajes humanos están dirigidos a las personas de la organización, y afectan a sus actitudes, moral, satisfacciones y realizaciones.
La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe (o se supone que deba recibirlo).
1. Las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los superiores hasta los subordinados. La mayoría de las comunicaciones descendentes implican a mensajes de tarea o mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, órdenes o preguntas.
2. Las comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas, recibir feedback, o hacer sugerencias. Las comunicaciones ascendentes tienen el efecto de mejorar la moral y las actitudes de los empleados.
3. La comunicación horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización. Los mensajes comunicados horizontalmente están relacionados con la resolución de problemas, con la coordinación y con la resolución de conflictos y rumores.
Redding afirma que: “cuanto mayor sea el número de eslabones de la cadena humana que transmiten el mensaje, más posibilidades existen de que omitan detalles o de que se distorsiones el mensaje una vez éste ha salido de su punto de origen”.
Referencia: “Comunicación Organizacional”, Gerald M. Goldhaber, Editorial Diana, México, 1987.
“Katz y Kahn perciben a la comunicación organizacional como el flujo de información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco de la organización”.
“Zelko y Dance se interesan principalmente por las ‘habilidades’ de comunicación que se dan en los negocios y en las profesiones (dar conferencias, escuchar, entrevistar, asesorar, vender, persuadir, etc.) Perciben a la comunicación organizacional como interdependiente entre las comunicaciones internas (ascendentes, descendentes y horizontales) y las comunicaciones externas (relaciones públicas, ventas y publicidad)”.
“Lesikar comparte con Zelko y Dance la idea de las comunicaciones internas-externas, pero le añade una tercera dimensión, las comunicaciones personales (el intercambio informal de información y sentimientos entre los individuos que forman la organización”.
“Greenbaum percibe el campo de la comunicación organizacional incluyendo el flujo de comunicaciones formales e informales dentro de la organización”.
Los mensajes de la organización pueden ser examinados según: la modalidad del lenguaje; los supuestos receptores; el método de difusión y el propósito del flujo. La modalidad del lenguaje diferencia a los mensajes verbales (lingüísticos) de los no verbales (no lingüísticos). Dentro de los mensajes verbales dentro de las organizaciones se tienen: las cartas, las conferencias, las conversaciones.
En la comunicación organizacional interesa el estudio de la importancia de la elección de la palabra exacta utilizada en la conferencia (modalidad del lenguaje), la carta o la conversación. Los mensajes no verbales tenemos por ejemplo: el lenguaje corporal (movimiento de los ojos, gestos, etc.); las características físicas (estatura, peso, color de cabello, etc.); la conducta para establecer los contactos (apretón de manos,, las caricias, los golpes, etc.); los indicios vocales (el tono, el volumen, el ritmo); el espacio personal (los arreglos espaciales, la territorialidad, etc.); los objetos (el uso de lentes, vestuario, etc.); el medio ambiente (el tamaño de la habitación, los muebles, la música).
En el grupo de los supuestos receptores se incluyen a las personas que se encuentran tanto dentro como fuera de la organización. Con relación a los primeros se examinan los mensajes para uso interno, y con relación a los segundos, los de uso externo. Entre los mensajes internos se tiene los memorando, los boletines, las reuniones. Entre los externos las campañas de publicidad, las relaciones públicas, las ventas, las tareas cívicas, etc.
El método de difusión identifica la actividad de comunicación empleada durante el envío de mensajes a otras personas. La difusión implica que los mensajes son emitidos dentro de la organización. Aquí se incluyen las actividades de comunicación orales (cara a cara) como conversaciones, reuniones, entrevistas, discusiones y actividades escritas tales como memorando, cartas, boletines, informes, propuestas, pólizas, manuales, etc. También se encuentran incluidas aquí las actividades tecnológicas como el teléfono, el teletipo, el microfilm, la radio, el walkie-talkie, el video tape, la conmutador.
El propósito del flujo hace referencia al motivo por el que se envía y se recibe un mensaje dentro de una organización así como a la específica función que cumple. Redding sugiere tres razones generales para explicar el flujo de mensajes dentro del marco de una organización: de tarea, de mantenimiento y humanos.
Los mensajes de tarea están relacionados con aquellos productos, servicios o actividades que tienen una importancia específica para la organización, por ejemplo, mensajes para mejorar las ventas, los mercados, la calidad de los servicios, la calidad de los productos, etc. Los mensajes de mantenimiento, tales como mensajes con políticas o regulaciones, ayudan a la organización a seguir con vida y a perpetuarse a sí misma. Los mensajes humanos están dirigidos a las personas de la organización, y afectan a sus actitudes, moral, satisfacciones y realizaciones.
La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe (o se supone que deba recibirlo).
1. Las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los superiores hasta los subordinados. La mayoría de las comunicaciones descendentes implican a mensajes de tarea o mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, órdenes o preguntas.
2. Las comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas, recibir feedback, o hacer sugerencias. Las comunicaciones ascendentes tienen el efecto de mejorar la moral y las actitudes de los empleados.
3. La comunicación horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización. Los mensajes comunicados horizontalmente están relacionados con la resolución de problemas, con la coordinación y con la resolución de conflictos y rumores.
Redding afirma que: “cuanto mayor sea el número de eslabones de la cadena humana que transmiten el mensaje, más posibilidades existen de que omitan detalles o de que se distorsiones el mensaje una vez éste ha salido de su punto de origen”.
Referencia: “Comunicación Organizacional”, Gerald M. Goldhaber, Editorial Diana, México, 1987.
11/12/07
Una breve reflexión acerca de la identidad
Después de estudiar la identidad desde diversos puntos de vista, se puede entender porque los procesos comunicativos institucionales son más que un logotipo o un símbolo, ya que existen un sin número de tareas que se deben de realizar antes y después de generar las primeras y las últimas propuestas visuales. Es importante que como diseñadores reconozcamos los alcances y límites de nuestra disciplina para que de esta forma se puedan mejorar los resultados visuales que se van generando. Es primordial, en el caso de la identidad institucional, el trabajo interdisciplinario y la buena programación, de tal forma que se puedan generar soluciones gráficas que cumplan correctamente con su función.
De forma general puedo decir que el diseñador debería por lo menos realizar las siguientes fases dentro de un proceso creativo para que se pudieran obtener soluciones eficientes y concordantes con las necesidades del cliente.
1. Realizar una investigación.
2. Analizar dicha información y emitir un diagnóstico.
3. Generar una estrategia de comunicación.
4. Después de todos los pasos anteriores, es entonces cuando el diseñador puede comenzar a pensar en la creación o generación de una propuesta visual identitaria.
5. Continuar con la implantación y gestión del programa de identidad.
De forma general puedo decir que el diseñador debería por lo menos realizar las siguientes fases dentro de un proceso creativo para que se pudieran obtener soluciones eficientes y concordantes con las necesidades del cliente.
1. Realizar una investigación.
2. Analizar dicha información y emitir un diagnóstico.
3. Generar una estrategia de comunicación.
4. Después de todos los pasos anteriores, es entonces cuando el diseñador puede comenzar a pensar en la creación o generación de una propuesta visual identitaria.
5. Continuar con la implantación y gestión del programa de identidad.
Norberto Chaves y la imagen corporativa
Tomando en cuenta el paradigma identitario de Chaves, a continuación se presentan algunas ideas que se consideraron importantes para la elaboración e implantación de un programa de imagen corporativa.
Fase 1: La investigación
Al igual que los demás autores que estudiamos en clase, Chaves vuelve a ponderar en primer lugar a la investigación como base fundamental de todo proceso de diseño.
Dice que la primera fase está determinada por una labor de campo en donde se debe de:
-Instalar el programa y agentes dentro del contexto institucional concreto
-Producir una materia prima informativa acerca de la institución y su situación
-Inserción del equipo técnico de consultoría
-Familiarizarse con la institución, asumirla como un conjunto
-Internalizar el sistema de relaciones
-Tener la capacidad de registro
-Contar con una intuición certera de estructuras internas no visibles
Una vez que ya se cuenta con un cuerpo específico de información entonces se puede comenzar a producir la producción del input informativo, donde se puede establecer:
1. La realidad institucional
registro de infraestructura material y sistema de actividades, reconstrucción
del organigrama operativo
y recopilación de la documentación oficial
y proyectos.
2. La Identidad institucional
registro de la lectura de la identidad de la institución por parte de sus agentes internos, interpretaciones y versiones sobre proceso de desarrollo de la institución, su situación inmediata y perspectivas
3. Comunicación Institucional
Recopilación de totalidad del material comunicacional y registro de las características significativas del medio institucional concreto (entorno, equipo humano)
4. Imagen institucional
Registro de datos de la imagen pública de la institución en general y por segmentos específicos a través de intérpretes internos y externos y tomas de datos directas e indirectas
Fase II: Identificación
Se trabaja específicamente sobre el campo representacional, el de la identidad interna y la identificación pública o imagen de la institución.
Parámetros que inciden sobre la identidad:
-Perfil operativo, audiencias, finalidades persuasivas, etcétera.
-El modelo o proyecto institucional interno
-El paradigma institucional externo
-Las condiciones particulares de lectura pública de la institución
Fase III: Sistematización
Consiste en la definición de un sistema óptimo de emisión del discurso de la identidad.
Se establecen o utilizan matrices clasificatorias, la Anatomía y fisiología de la identidad propuesta y se debe determinar que canales se utilizarán para comunicar, que mensajes y a que receptores o públicos irán dirigidos dichos mensajes.
Fase IV: Diagnóstico
Se busca emitir un diagnóstico orientado y particularizado.
Orientado: la intervención no se realizará con parámetros universales, sino contenidos específicos y distintivos de la organización.
Particularizado: examinar la situación y aplicarlo a las diferentes áreas y niveles que conforman el sistema de comunicación.
Diagnóstico: General, integrado por: realidad, identidad, comunicación e imagen
Fase V: Política de imagen y comunicación
Componente de la política de imagen: definirse, la filosofía de la organización para presentarse y darse a entender, comunicar su identidad. La política de la institución aporta una modalidad de discurso para persuadir a sus públicos.
Fase VI: Estrategia general de intervención
De manera muy general se podrían resumir las fases de intervención en una empresa o institución según Chaves de la siguiente manera:
1. Definición de la estrategia general de la intervención.
2. Elaboración del plan de intervención sobre la comunicación.
3. Elaboración de los programas particulares que compondrán la intervención.
4. Estrategia de intervención específicamente comunicacional.
5. Estrategia de intervención específicamente infraestructural.
6. Estrategia de intervención mixta.
Fase 1: La investigación
Al igual que los demás autores que estudiamos en clase, Chaves vuelve a ponderar en primer lugar a la investigación como base fundamental de todo proceso de diseño.
Dice que la primera fase está determinada por una labor de campo en donde se debe de:
-Instalar el programa y agentes dentro del contexto institucional concreto
-Producir una materia prima informativa acerca de la institución y su situación
-Inserción del equipo técnico de consultoría
-Familiarizarse con la institución, asumirla como un conjunto
-Internalizar el sistema de relaciones
-Tener la capacidad de registro
-Contar con una intuición certera de estructuras internas no visibles
Una vez que ya se cuenta con un cuerpo específico de información entonces se puede comenzar a producir la producción del input informativo, donde se puede establecer:
1. La realidad institucional
registro de infraestructura material y sistema de actividades, reconstrucción
del organigrama operativo
y recopilación de la documentación oficial
y proyectos.
2. La Identidad institucional
registro de la lectura de la identidad de la institución por parte de sus agentes internos, interpretaciones y versiones sobre proceso de desarrollo de la institución, su situación inmediata y perspectivas
3. Comunicación Institucional
Recopilación de totalidad del material comunicacional y registro de las características significativas del medio institucional concreto (entorno, equipo humano)
4. Imagen institucional
Registro de datos de la imagen pública de la institución en general y por segmentos específicos a través de intérpretes internos y externos y tomas de datos directas e indirectas
Fase II: Identificación
Se trabaja específicamente sobre el campo representacional, el de la identidad interna y la identificación pública o imagen de la institución.
Parámetros que inciden sobre la identidad:
-Perfil operativo, audiencias, finalidades persuasivas, etcétera.
-El modelo o proyecto institucional interno
-El paradigma institucional externo
-Las condiciones particulares de lectura pública de la institución
Fase III: Sistematización
Consiste en la definición de un sistema óptimo de emisión del discurso de la identidad.
Se establecen o utilizan matrices clasificatorias, la Anatomía y fisiología de la identidad propuesta y se debe determinar que canales se utilizarán para comunicar, que mensajes y a que receptores o públicos irán dirigidos dichos mensajes.
Fase IV: Diagnóstico
Se busca emitir un diagnóstico orientado y particularizado.
Orientado: la intervención no se realizará con parámetros universales, sino contenidos específicos y distintivos de la organización.
Particularizado: examinar la situación y aplicarlo a las diferentes áreas y niveles que conforman el sistema de comunicación.
Diagnóstico: General, integrado por: realidad, identidad, comunicación e imagen
Fase V: Política de imagen y comunicación
Componente de la política de imagen: definirse, la filosofía de la organización para presentarse y darse a entender, comunicar su identidad. La política de la institución aporta una modalidad de discurso para persuadir a sus públicos.
Fase VI: Estrategia general de intervención
De manera muy general se podrían resumir las fases de intervención en una empresa o institución según Chaves de la siguiente manera:
1. Definición de la estrategia general de la intervención.
2. Elaboración del plan de intervención sobre la comunicación.
3. Elaboración de los programas particulares que compondrán la intervención.
4. Estrategia de intervención específicamente comunicacional.
5. Estrategia de intervención específicamente infraestructural.
6. Estrategia de intervención mixta.
9/12/07
La identidad corporativa: el programa de identidad según Costa
Antes de comenzar cualquier tipo de comunicación visual, el diseñador debe de estar bien consciente de que su principal papel es mediar o enlazar a la empresa con el público. Por lo tanto, debemos de tomar en cuenta que ninguna solución visual se crea de forma arbitraria y sin que cumpla un propósito específico. Tomando en cuenta lo anterior, se puede decir que algunos elementos que se deben de tomar en cuenta en la emisión de mensajes visuales son:
1. Usuario
2. Producto de diseño
3. Medio difusor
3. El consumidor final
Entonces, para que una propuesta visual se desarrolle, necesitan existir los siguientes factores:
-La existencia de una necesidad
-Conocimiento de datos base y posesión de técnicas para realizarlo
-Disposición de medios materiales necesarios
-Proceso temporal de planear, crear y ejecutar
Las aclaraciones anteriores son de vital importancia ya que un programa de identidad contempla más allá de la superficie de tal forma que pueda comunicar eficientemente y es por eso que se debe de realizar todo un proceso que al final proporcionará un producto consistente. De forma general se puede decir que un programa de identidad es un sistema de signos que conlleva un código combinatorio y un conjunto de criterios que son estructurantes de la propia identidad. Aquí el diseñador aconseja la estrategia adecuada y será determinada por el tamaño, carácter, estilo, sector y futuro de la empresa así como la dimensión del mercado donde se desarrolle la misma y la magnitud de sus comunicaciones. La investigación es muy importante en todo momento ya que el programa de identidad cubre todo el conjunto de las comunicaciones de la empresa, es decir, tanto las comunicaciones intencionales como las que no, de tal manera que se pueda dar un diagnóstico de la situación en que se encuentra la empresa.
Gracias a un estudio consciente de todos lo elementos involucrados y relacionados con la empresa, el diseñador no se basa sólo en la sensibilidad para la generación del programa de identidad ya que los datos son traducidos posteriormente en información disponible para el análisis e implantación de soluciones. Se puede de decir que todo programa de identidad debe considerar los siguientes aspectos dentro de sus características estructurales:
1. Debe de contemplar un nivel de organización de signos, logotipo, símbolos, colores; y 2. Un nivel de elementos complementarios, gráficos, formatos, tipografías e ilustraciones, entre otros elementos
Al igual que Ind, Costa considera que el programa de identidad debe de ser desarrollado y constituido con una visión de largo plazo, es por eso que recomienda que la marca no quede rebasada en un periodo corto, que pueda expandirse en las comunicaciones, que además de que los elementos visuales de la comunicación institucional estén dirigidos para un público especifico no excluya a otros para su utilización y no se deben de limitar las oportunidades comunicativas de la marca.
Algunos aspectos que el consultor visual puede considerar durante la planificación y el desarrollo de un programa identitario son los siguientes:
1. Reunión con los directivos, este aspecto aunque parezca obvio es fundamental para que la investigación se desarrolle sin inconvenientes ya que de aquí se establecerán los compromisos mutuos así como el respaldo con que va a contar el gestor.
2. Los datos de marketing proporcionan un panorama más claro de la posición de la institución.
3. Los datos de fuentes neutrales permiten identificar la parte perceptual de los individuos.
4. Después de llevar a cabo los puntos 1, 2 y 3 entonces se podrán comenzar a establecer cuáles son los atributos de una institución.
5. Se debe de analizar el material de comunicación para establecer las características comunicativas que en muchos casos pueden ser intencionales o no.
6. A través de la investigación cualitativa, el consultor puede comenzar con la determinación de cómo es que el público reconoce a la empresa.
7. Como en todo proceso de investigación, después de contar con un cierto conjunto de información, entonces se puede formular una hipótesis.
8. Después de recolectar la información y analizarla, entonces se puede comenzar con el desarrollo de los proyectos y opciones graficas
9. Conforme se a avanzando en el programa de identidad, entonces se va constituyendo el desarrollo gráfico del proyecto, el cual está bien definido de acuerdo con el perfil de la institución a la que pertenece.
10. En el aspecto visual se puede decir entonces que el diseño y la confección de las soluciones gráficas es la parte culminante, donde se puede observar y medir los resultados de las propuestas visuales.
Como diseñadores debemos de tomar en cuenta que el manual de identidad se deben establecer de forma correcta pero flexible todas las estipulaciones pertinentes en el uso y aplicación de los elementos visuales para no debilitar la consistencia de las propuestas generadas.
Es importante que el vocabulario adoptado en la redacción del documento sea el adecuado de tal forma que el usuario pueda consultarlo en cualquier momento sin ningún problema. En los apartados referentes al manejo y utilización del logotipo, símbolo, color, tipografía, formatos y aplicaciones (por ejemplo anuncios, puntos de venta, impresos, etc.) es fundamental no utilizar términos demasiado endémicos de la disciplina del diseño ya que esto causará desinterés en los miembros de la institución que acudan a consultar el manual de identidad. Además, no deben de abundar las prohibiciones ya que esto puede hacer sentir al usuario cómo absolutamente restringido y terminará por no ocupar el producto de diseño (es decir, el manual de identidad).
Por último se pueden mencionar otras clases de comunicación dentro de las empresas como son:
-De identidad
-De información (manuales)
-Publicitaria
-Objetual
-Ambiental
Como se puede observar el trabajo relacionado con los programas de comunicaciones institucionales, rebasan por mucho el aspecto superficial o gráfico que normalmente se relaciona con la identidad. Es básico estar conscientes que este tipo de trabajo generalmente se desarrolla de forma interdisciplinaria y con un staff adecuado para poder cubrir todos los aspectos fundamentales de investigación y análisis, por lo que el desarrolló del manual de identidad implicará la inversión de un tiempo considerable que rompe con el falso paradigma de que el diseñador debe de trabajar rápidamente y para ayer.
1. Usuario
2. Producto de diseño
3. Medio difusor
3. El consumidor final
Entonces, para que una propuesta visual se desarrolle, necesitan existir los siguientes factores:
-La existencia de una necesidad
-Conocimiento de datos base y posesión de técnicas para realizarlo
-Disposición de medios materiales necesarios
-Proceso temporal de planear, crear y ejecutar
Las aclaraciones anteriores son de vital importancia ya que un programa de identidad contempla más allá de la superficie de tal forma que pueda comunicar eficientemente y es por eso que se debe de realizar todo un proceso que al final proporcionará un producto consistente. De forma general se puede decir que un programa de identidad es un sistema de signos que conlleva un código combinatorio y un conjunto de criterios que son estructurantes de la propia identidad. Aquí el diseñador aconseja la estrategia adecuada y será determinada por el tamaño, carácter, estilo, sector y futuro de la empresa así como la dimensión del mercado donde se desarrolle la misma y la magnitud de sus comunicaciones. La investigación es muy importante en todo momento ya que el programa de identidad cubre todo el conjunto de las comunicaciones de la empresa, es decir, tanto las comunicaciones intencionales como las que no, de tal manera que se pueda dar un diagnóstico de la situación en que se encuentra la empresa.
Gracias a un estudio consciente de todos lo elementos involucrados y relacionados con la empresa, el diseñador no se basa sólo en la sensibilidad para la generación del programa de identidad ya que los datos son traducidos posteriormente en información disponible para el análisis e implantación de soluciones. Se puede de decir que todo programa de identidad debe considerar los siguientes aspectos dentro de sus características estructurales:
1. Debe de contemplar un nivel de organización de signos, logotipo, símbolos, colores; y 2. Un nivel de elementos complementarios, gráficos, formatos, tipografías e ilustraciones, entre otros elementos
Al igual que Ind, Costa considera que el programa de identidad debe de ser desarrollado y constituido con una visión de largo plazo, es por eso que recomienda que la marca no quede rebasada en un periodo corto, que pueda expandirse en las comunicaciones, que además de que los elementos visuales de la comunicación institucional estén dirigidos para un público especifico no excluya a otros para su utilización y no se deben de limitar las oportunidades comunicativas de la marca.
Algunos aspectos que el consultor visual puede considerar durante la planificación y el desarrollo de un programa identitario son los siguientes:
1. Reunión con los directivos, este aspecto aunque parezca obvio es fundamental para que la investigación se desarrolle sin inconvenientes ya que de aquí se establecerán los compromisos mutuos así como el respaldo con que va a contar el gestor.
2. Los datos de marketing proporcionan un panorama más claro de la posición de la institución.
3. Los datos de fuentes neutrales permiten identificar la parte perceptual de los individuos.
4. Después de llevar a cabo los puntos 1, 2 y 3 entonces se podrán comenzar a establecer cuáles son los atributos de una institución.
5. Se debe de analizar el material de comunicación para establecer las características comunicativas que en muchos casos pueden ser intencionales o no.
6. A través de la investigación cualitativa, el consultor puede comenzar con la determinación de cómo es que el público reconoce a la empresa.
7. Como en todo proceso de investigación, después de contar con un cierto conjunto de información, entonces se puede formular una hipótesis.
8. Después de recolectar la información y analizarla, entonces se puede comenzar con el desarrollo de los proyectos y opciones graficas
9. Conforme se a avanzando en el programa de identidad, entonces se va constituyendo el desarrollo gráfico del proyecto, el cual está bien definido de acuerdo con el perfil de la institución a la que pertenece.
10. En el aspecto visual se puede decir entonces que el diseño y la confección de las soluciones gráficas es la parte culminante, donde se puede observar y medir los resultados de las propuestas visuales.
Como diseñadores debemos de tomar en cuenta que el manual de identidad se deben establecer de forma correcta pero flexible todas las estipulaciones pertinentes en el uso y aplicación de los elementos visuales para no debilitar la consistencia de las propuestas generadas.
Es importante que el vocabulario adoptado en la redacción del documento sea el adecuado de tal forma que el usuario pueda consultarlo en cualquier momento sin ningún problema. En los apartados referentes al manejo y utilización del logotipo, símbolo, color, tipografía, formatos y aplicaciones (por ejemplo anuncios, puntos de venta, impresos, etc.) es fundamental no utilizar términos demasiado endémicos de la disciplina del diseño ya que esto causará desinterés en los miembros de la institución que acudan a consultar el manual de identidad. Además, no deben de abundar las prohibiciones ya que esto puede hacer sentir al usuario cómo absolutamente restringido y terminará por no ocupar el producto de diseño (es decir, el manual de identidad).
Por último se pueden mencionar otras clases de comunicación dentro de las empresas como son:
-De identidad
-De información (manuales)
-Publicitaria
-Objetual
-Ambiental
Como se puede observar el trabajo relacionado con los programas de comunicaciones institucionales, rebasan por mucho el aspecto superficial o gráfico que normalmente se relaciona con la identidad. Es básico estar conscientes que este tipo de trabajo generalmente se desarrolla de forma interdisciplinaria y con un staff adecuado para poder cubrir todos los aspectos fundamentales de investigación y análisis, por lo que el desarrolló del manual de identidad implicará la inversión de un tiempo considerable que rompe con el falso paradigma de que el diseñador debe de trabajar rápidamente y para ayer.
Nicholas Ind y la imagen corporativa: Parte 3
Como conclusión se puede decir que cuando las empresas lanzan nuevos logotipos con descripciones como “este logotipo sugiere el nuevo potencial tecnológico de la compañía” o “este logotipo indica que la compañía se abre a nuevos mercados” y el diseño que acompaña a ambas descripciones es un tipo estándar de letra y una flecha hacia arriba, tales descripciones apestan a racionalización posterior al diseño elaborado.
Steven Gilliat, de Lipincott & Margulies, apoya esta postura:
“Hay mucha gente que sólo entiende superficialmente la idea corporativa y las prácticas con ella relacionadas. Se pasan la vida hablando de ‘esos tipos que cobran un millón de dólares por confeccionar un logotipo’. Cierto que el logotipo resulta muy visible, pero, en relación con un programa elaborado profesionalmente, es uno de los elementos de menos importancia”.
Claro está que un tipo de letra o un elemento gráfico pueden sugerir lo que una compañía es o quiere ser. Sin embargo es la calidad de los resultados y la acumulación de la experiencia lo que transformará un signo en un símbolo. Un logotipo no tiene otro valor que el de la compañía que representa.
Una vez que se haya aceptado la idea de que la identidad es algo más que una marca, podremos llevar los programas de identidad al área de las comunicaciones totales.
El verdadero objetivo de un programa de identidad consiste en manejar las comunicaciones de la empresa de forma que transmitan mensajes sobre la misma que creen una imagen que ayude a alcanzar los objetivos que la empresa se hubiera planteado. Este proceso incluye tanto a las comunicaciones internas como externas.
La clave del éxito de un programa de identidad está en crear y mantener un conjunto de valores comunes dentro de la empresa.
Los cursos de capacitación y los programas de comunicaciones constituyen factores importantes para la promoción del cambio, pero necesitan apoyarse en conocimientos pragmáticos y en el compromiso a lo largo plazo de la propia organización.
Un programa de identidad corporativa puede indicar lo que desea la dirección de la empresa y puede hacer que se produzca el cambio, pero es muy difícil lograr cambios de actitud, y sólo es posible conseguirlo por medio de programas coordinados de cambio.
Diez puntos básicos que hay que tomar en cuenta
Aunque no existe ninguna fórmula sencilla que asegure el éxito de un programa de identidad corporativa, hay ciertas normas básicas que sirven para aumentar sus probabilidades de alcanzarlo:
1. Adoptar una perspectiva de largo plazo.
2. Establecer objetivos claro.
3. Asegurarse que todos los altos mandos de una empresa están comprometidos con el proyecto.
4. Asegurarse de que existan recomendaciones que apoyen la estrategia corporativa.
5. No cambiar nada sólo por cambiar. Si la actual presentación de la identidad funciona, se debe dejar como está.
6. Hacer que los empleados participen en el proceso.
7. Prestar mucha atención al proceso de implantación del programa de identidad corporativa.
8. Poner en su sitio a personas y sistemas para asegurar el mantenimiento de la disciplina a largo plazo.
9. Apoyar las recomendaciones relativas a la identidad con otros programas de cambio que se consideren oportunos.
10. Establecer los medios necesarios para evaluar lo que se esté haciendo.
Steven Gilliat, de Lipincott & Margulies, apoya esta postura:
“Hay mucha gente que sólo entiende superficialmente la idea corporativa y las prácticas con ella relacionadas. Se pasan la vida hablando de ‘esos tipos que cobran un millón de dólares por confeccionar un logotipo’. Cierto que el logotipo resulta muy visible, pero, en relación con un programa elaborado profesionalmente, es uno de los elementos de menos importancia”.
Claro está que un tipo de letra o un elemento gráfico pueden sugerir lo que una compañía es o quiere ser. Sin embargo es la calidad de los resultados y la acumulación de la experiencia lo que transformará un signo en un símbolo. Un logotipo no tiene otro valor que el de la compañía que representa.
Una vez que se haya aceptado la idea de que la identidad es algo más que una marca, podremos llevar los programas de identidad al área de las comunicaciones totales.
El verdadero objetivo de un programa de identidad consiste en manejar las comunicaciones de la empresa de forma que transmitan mensajes sobre la misma que creen una imagen que ayude a alcanzar los objetivos que la empresa se hubiera planteado. Este proceso incluye tanto a las comunicaciones internas como externas.
La clave del éxito de un programa de identidad está en crear y mantener un conjunto de valores comunes dentro de la empresa.
Los cursos de capacitación y los programas de comunicaciones constituyen factores importantes para la promoción del cambio, pero necesitan apoyarse en conocimientos pragmáticos y en el compromiso a lo largo plazo de la propia organización.
Un programa de identidad corporativa puede indicar lo que desea la dirección de la empresa y puede hacer que se produzca el cambio, pero es muy difícil lograr cambios de actitud, y sólo es posible conseguirlo por medio de programas coordinados de cambio.
Diez puntos básicos que hay que tomar en cuenta
Aunque no existe ninguna fórmula sencilla que asegure el éxito de un programa de identidad corporativa, hay ciertas normas básicas que sirven para aumentar sus probabilidades de alcanzarlo:
1. Adoptar una perspectiva de largo plazo.
2. Establecer objetivos claro.
3. Asegurarse que todos los altos mandos de una empresa están comprometidos con el proyecto.
4. Asegurarse de que existan recomendaciones que apoyen la estrategia corporativa.
5. No cambiar nada sólo por cambiar. Si la actual presentación de la identidad funciona, se debe dejar como está.
6. Hacer que los empleados participen en el proceso.
7. Prestar mucha atención al proceso de implantación del programa de identidad corporativa.
8. Poner en su sitio a personas y sistemas para asegurar el mantenimiento de la disciplina a largo plazo.
9. Apoyar las recomendaciones relativas a la identidad con otros programas de cambio que se consideren oportunos.
10. Establecer los medios necesarios para evaluar lo que se esté haciendo.
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